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或許，你看到瑞幸22億財務造假可能會直接否定這家公司 但其實，瑞幸的商業模式挺NB的。而且，這家公司的執行更NB。 按理說，這完全具備了成功企業的必備條件，那么究竟是哪里出問題了呢？
01業界說瑞幸是畫餅大王、故事King，但是這個餅本身的確是夠大，夠有想象空間。 需求端，咖啡本身具有成癮性，粘度高，且毛利豐厚，意味著可以在單個用戶身上賺取很多的錢； 而供給端，供應鏈和制作工藝成熟，可以標準化的供應，意味著可以規模化經營。 需求端+供給端=市場巨大 相比較歐美日韓等成熟咖啡市場人均一年300杯的水準，中國市場的人均簡直低到令人發指。 有人說歐美國家的國情不同，但如果連同屬于儒家文化的日本和韓國咖啡市場都這樣，那么中國市場估計未來也很難逃脫真香定律。 一個很直觀的證據是，在瑞幸成立之前，中國咖啡市場以年均10%的速度在增長。 不要說普及全中國人，光是讓未來三四億的中產階級，一年人均100杯咖啡，市場已經很恐怖了。 中國是最大的消費國，咖啡人均低，增速快，簡直一片藍海。更關鍵是，這個行業的互聯網程度普遍不高。 用閃電式擴張迅速去搶占巨大的增量市場，用互聯網技術去改造傳統行業 瑞幸的故事，正是這么開始的。
02瑞幸不僅僅想要讓全中國人喝上咖啡，它最終想要做的，是成為中國人的生活方式。 什么叫生活方式？簡單點理解就是生活中必不可少的一部分，也可以近似理解為新基建或品類代名詞。 新基建比如說微信、淘寶、移動支付、外賣等；品類代名詞比如說咖啡品類的星巴克、奶茶品類的喜茶、火鍋品類的海底撈等。 作為消費品，瑞幸要成為的就是品類代名詞，而且它要成為的不僅僅是【咖啡】的代名詞，而是【生活消費】的代名詞。 為了這個終極目標，瑞幸打造了三級火箭模式
所以，為什么瑞幸一開始就要自建流量池，用戶必須要通過APP和小程序來下單，就是因為這個目的。 瑞幸后來拓展品類，賣奶茶、鮮食、堅果等，也都是圍繞著這個三級火箭來打的。 基于三級火箭模式的互聯網打法和神州系的路徑依賴，瑞幸改造咖啡這個傳統行業的做法就變得無比的簡單粗暴了。 以【成為中國人的生活方式】為戰略準星，咖啡要打造成為全民級別的流量入口，就必須要把中國人獲取咖啡的成本降下來，讓咖啡像互聯網產品一樣，不僅低成本，還要簡單、方便、易獲取。 于是，瑞幸提升咖啡性價比，降低顧客購買成本，打造平民咖啡（這里的價格指的是原價，而不是補貼后的價格，補貼是為了獲客和培養用戶習慣）。 然后瘋狂開店擴張，充分覆蓋用戶的購買場景，讓用戶更方便快速的獲得咖啡，最好是所想即所得。 無論是到店消費、自取、還是外賣，只要用戶想要喝咖啡，瑞幸都能滿足你。 敢于用這么快的擴張速度去解決咖啡“太貴、購買不方便”這兩大痛點的，也只有一出生就帶著互聯網基因的瑞幸了。 傳統咖啡企業并非不想快點解決這些問題，而是沒辦法這么快。 因為它們往往只是單純的賣咖啡，就是一錘子買賣，交易結束就是結束了，企業后續是無法再次觸達用戶的，也就無法通過其它服務來賺錢。 價格降低意味著毛利降低，開店擴張意味著成本增加，如果沒有合理的規劃，擴張節奏過快，是很容易死掉的。 因為瑞幸自建流量池，具備了觸達用戶的能力，用戶買完咖啡后不是交易的結束，而是服務的開始。 再通過三級火箭模式，前期的巨大投入在后期能賺回來，才使得瘋狂擴張成為了可能。 很多人以為，瑞幸打造性價比和便利性，是為了干掉星巴克，其實不是。 星巴克主打的是輕奢、體驗式的咖啡，瑞幸主打的是全場景、平民式的咖啡。瑞幸純粹就是碰瓷星巴克而已。
03提起瑞幸與星巴克等傳統咖啡企業不同的地方，就不得不說，瑞幸是一家真正的移動互聯網企業。 與其它互聯網+的傳統企業不同，瑞幸并非只是單純用互聯網的方式賣咖啡，而是它本來做的就是互聯網服務，只是這個服務剛好是賣咖啡而已。 這兩者有什么區別呢？ 很多傳統企業所謂的“互聯網+”，只是說將產品和服務觸網即可，比如說在天貓、京東、美團等上面開個店；再深入的只是在內部引入一些OA系統、CRM系統等來提升經營管理效率，本質上并沒有發生什么變化，其內在邏輯、思維方式甚至行動準則仍然是按照傳統行業的方式來進行。 星巴克算比較好的，懂得運用AI等互聯網技術來改善自身的運營和管理。 而瑞幸對于它們就完全是個新物種，它一開始就是按照互聯網的方式來做咖啡。 首先是閃電式擴張這點。 一旦MVP（最小產品/服務）閉環跑通，瑞幸便開始瘋狂的擴張：2017年10月開出第一家店，2018年已經開了2000家，2019年再多開2500家店。 接著就是用數據來驅動公司運營。 將咖啡、APP服務等全部轉化為數字，通過數據和算法來優化產品和服務，這完全是互聯網公司才會有的玩法。 另外，門店選址、運營活動、廣告投放等各方面，瑞幸完全按照互聯網的方式來玩。 哪些地方開旗艦店，哪些地方開優享店，哪些地方開快取點，哪些地方只開外賣廚房店，是經過消費數據、當地信息等大數據計算后的結果。 通過電梯視頻廣告+朋友圈定位廣告，迅速找到目標用戶，精準營銷。然后通過燒錢補貼來獲客，社交激勵來裂變，迅速將規模做大。 無論是戰略還是打法，瑞幸都是完全按照互聯網的方式。 要不是賣咖啡，你可能真的會誤以為這是一家純移動互聯網公司。 或許也正因為如此，才導致了目前的困境。 04首先，MVP是否跑通就是根本問題。 為什么瑞幸要不停的補貼，因為補貼一旦停了，就沒有那么多人來了，證明在常規價格下，瑞幸的留存和復購是很糟糕的，這也是瑞幸不愿意公開自己的留存的原因。 而這其實只意味著一件事，MVP并未跑通，瑞幸燒錢沒有燒出真正的需求和用戶 過去的燒錢大戰，無論打車、O2O外賣、共享單車，燒錢其實都燒出了真正的用戶，補貼真的就是普及和教育市場，因為這些是已經被傳統方式驗證過的剛需和痛點，只是用互聯網的方式重新做一遍而已 而咖啡作為消費品，在當前的中國還并不屬于全民性的剛需。 如果是像糧食、油鹽等這些剛需消費品，價格變動引發的需求的變動其實是很小的，這個才是剛需消費品。 瑞幸靠補貼和優惠券才來的用戶當然對咖啡有需求，但很可惜的是，咖啡對于它們不是剛需，所以需求跟隨著價格的彈性變動就很大。 瑞幸又不像拼多多，通過拼團有效的將成本降了下來，讓便宜優惠成為其長期有效的策略，所以補貼只能是短期的市場行為。 所以，瑞幸所謂的第一家店的MVP，或許只是流程跑通了，又或許只是在特定的咖啡偏好群體里跑通，而瑞幸想要做的全民級別的商業可行性并未得到充分驗證。 更尷尬的是，就算是原來咖啡的真正目標人群，瑞幸可能都沒留住。 他們是星巴克、costa的目標群體，要留住他們，首先需要在咖啡這個層面進行打磨。 瑞幸沒留住他們，是因為瑞幸當前的目標特別明確和簡單，就是規模。 提供一個【可用】的產品，跑馬圈地，等到占領市場后，再慢慢改進產品，變成【好用】，所以瑞幸的錢更多花在怎么獲取用戶，擴大市場上，而不是下功夫在咖啡本身，所以連很多咖啡愛好者也沒能真正留住。 看看星巴克APP的會員，復購率300% 所以，瑞幸的第一個致命點是，MVP并沒有真正跑通，閃電式擴張只是基于對未來市場的想象，全民性的咖啡剛需并沒有得到驗證。 而要想驗證咖啡市場的全民性，可能真的需要開到了才知道，這也意味著的確是需要一家一家的去開。 所以開店本身沒有錯，錯的是在需求沒有得到驗證的情況下，在咖啡這個行業，開啟了最激進的閃電式擴張的做法，這是第二個致命點。 05瑞幸能夠比傳統咖啡企業更快開店，是因為它具有互聯網企業的觸達能力，但是這個【快】是有個界限的。 傳統咖啡企業無法那么快解決【太貴、便利性】這兩個痛點，是因為商業模式的制約，一個是觸達能力，另外一個就是成本考量。 瑞幸是一家互聯網企業，但是它做的生意是咖啡，核心交付在線下，邊際成本不為0，一樣要收到成本的制約。（邊際成本是經濟學術語，指的是每增加一個產品或者服務需要增加的成本） 運營成本是無論線上線下的公司都無法避免的成本，關鍵就是產品的邊際成本。 純互聯網產品的邊際成本幾乎為0，抖音多服務一個用戶，不會多增加什么成本，而瑞幸每開一家店，每賣出一杯咖啡，都需要租金、人工、原材料等，都是真金白銀的成本，這就是瑞幸閃電式擴張的天花板。 另一方面，閃電式擴張關鍵是財務要撐得住，財務要撐得住，就必須要不斷有錢燒，所以瑞幸必須要不斷融資。 而資本看什么，就是看你燒錢是否真的燒出了用戶和需求，或者是否燒出了正向循環。 在閃電式擴張中，低效、混亂的管理不是問題，一切的指標只圍繞著速度來進行，這個速度，是搶占市場和用戶的速度。 所以歸根到底，瑞幸的困境其實說白了跟很多新零售公司的困境一樣：這本質上是零售的生意，底層還是需要遵循零售的本質。互聯網技術可以給它賦能，但是完全用互聯網的方式去做，而忽視了業務本身的限制，往往結局都不太好。 咖啡市場的增長遠遠跟不上瑞幸擴張的速度，燒錢沒有燒出真正的需求和用戶；過度看重互聯網模式，忽視業務本身的限制。 這兩個原因疊加，徹底摧毀了瑞幸的健康增長，而要跟資本市場拿錢，就只能造假了。
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